Generationswechsel – Positionierung der LAKS


Soziokulturelle Zentren können zum Teil auf eine über 50-jährige Geschichte zurückgreifen, die über die gesamte Zeit durch eine Handvoll Aktive, oftmals eine/n Vorsitzende/-n oder Geschäftsführer/-in inhaltlich und organisatorisch ausgefüllt wird.
Dieser positive Aspekt des angehäuften Erfahrungsschatzes und der Routine birgt aber auch die Möglichkeit der absoluten Konzentration auf den/die Macher/-in in Soziokulturellen Zentren. Was aber bedeutet es, wenn heute noch diejenigen am Ruder sind, die das Geschehen einst aus der Taufe hoben? Der ehemalige Kulturstaatsminister Bernd Neumann definierte „Projekte der Soziokultur als wendige Lotsen im Kulturbetrieb, im Vergleich zu manchen 'Tankern' der sogenannten Hochkultur“.
Hält dieses schöne inhaltliche Bild auch den Strukturen in der Soziokultur stand, wenn wir die Führungs- und Leitungsstruktur in Soziokulturellen Zentren betrachten? Was bedeuten flache Hierarchieebenen, wenn manche Vorstände oder Geschäftsführer/-innen schon 30 Jahre den Kurs bestimmen? Was geschieht, wenn sie in den Ruhestand gehen? Besonders Zentren mit persönlichkeitsstarken Hauptverantwortlichen stehen vor der Herausforderung, sich auch in den nächsten Jahren zukunftssicher aufzustellen. Was aber ist der Schlüssel hierfür?

Unternehmensberater sind sich einig: Weg von der zentrierten Führungspersönlichkeit, hin zu klar verteilten Aufgaben und Funktionen, die von neu installierten Entscheidungsgremien ausgeübt werden.
Welche Hürden sind jedoch zu überwinden, um eine derartige Strukturänderung durchzuführen? Viele der tradierten Werte in Soziokulturellen Zentren sind beeinflusst durch die Persönlichkeit des/der Leiters/-in. Oftmals besteht eine Atmosphäre der Unersetzbarkeit dieser Personen, da sie sich über viele Jahre Kompetenz erworben haben. Es geht also darum, Aufgaben klar zu definieren und die Prozesse transparent zu machen. Aus diesem Grund muss der Generationswechsel durch die Hauptverantwortlichen eingeleitet werden, damit er gelingen kann.

Eine Möglichkeit den Generationswechsel einzuleiten ist die Umstrukturierung der Verantwortlichkeiten weg von der Zentrierung auf eine Person. Statt über mögliche Nachfolger/-innen nachzudenken, die genau die freiwerdende Position ausfüllen, wäre es wünschenswert nicht die Personalien, sondern die Funktionen in den Mittelpunkt zu stellen. Wie können Verantwortlichkeiten verteilet werden, wo werden diese Aufgaben eigentlich der Funktionalität nach angesiedelt und wie werden die entsprechenden Strukturen geschaffen?

Eine andere Möglichkeit besteht darin, schon möglichst früh neue, jüngere Kräfte in das Aufgabenfeld des/der Geschäftsführers/-in bzw. des Vorstandes einzuführen, um einen sanften Übergang zu ermöglichen. Jede neue (Führungs-)Kraft bringt einen anderen Erfahrungsschatz und seine ganz eigene Persönlichkeit mit. Dieses Wissen ist ein wertvoller Schlüssel, um neue Kunst-/Kulturfelder und Potenziale zu erkennen. Damit das Neue eine Chance hat, müssen die Aktiven im Zentrum bereit sein, Veränderungen zu akzeptieren. So kann aus Alt und Neu etwas Kreatives entstehen.

Klar ist: Ein Soziokulturelles Zentrum, ob mit Festangestellten oder ehrenamtlich durch den Vorstand geführt, bildet eine über die Jahre gewachsene Struktur mit ihren eigenen Gesetzen. Für den Generationswechsel ist es wichtig, die oft extrem komplexen Aufgaben und Zusammenhänge in handhabbare Portionen aufzuteilen. Dazu müssen die entsprechenden Prozesse analysiert und entflochten werden. Dann erst lassen sich Strukturen schaffen, mit denen das Wissen dokumentiert und transferiert wird. Es bedarf klarer Strukturen, in deren Grenzen die Beteiligten mit mehr Handlungsspielräumen agieren können.